Human Motivation 組織激勵理論

為了提供高品質的產品給客戶﹐有賴組織的成員了解產品之本質﹐並有參與品質的持續改善之意願。然而組織如何激勵員工參與改善？在此簡介兩種組織激勵理論。

1. Maslow's Hierarchy of Needs 馬斯洛需求理論

2. Herzberg's Two-Factor Theory 赫茲柏格雙因子理論

待續

參考資料：Quality Engineering Handbook edited by Pyzdek & Berger

Therblig 動素

動素的概念﹐由Frank Bunker Gilbreth 及 Lilian Moller Gilbreth夫婦所提出﹐並以其姓氏的倒寫therblig 為動素。

動素包括下列18中基本動作：(右圖是各動素之圖形表示﹐其中動素Hold缺圖）

1. Search
2. Find
3. Select
4. Grasp
5. Hold
6. Position
7. Assemble
8. Use
9. Disassemble
10. Inspect
11. Transport loaded
12. Transport unloaded
13. Pre-position for next operation
14. Release load
15. Unavoidable delay
16. Avoidable delay
17. Plan
18. Rest to overcome fatigue

相關連結：
Frank Bunker Gilbreth and Lillian Moller Gilbreth

motion study 動作研究

針對特定作業進行研究﹐分析作業者之雙手﹑身體與眼睛之動作﹐藉以設定最佳作業方法之研究﹐謂之動作研究。

動作研究的種類：
1. 雙手作業研究：
作業中之雙手﹐依照作業﹑移動﹑保持與等待四個記號分類記錄﹐藉此分析雙手作業的效率與關連性。

2. 微動作研究：
以人類手﹑腳與眼睛的18種微動作(therblig)﹐對作業者之動作作更詳細﹑深入的記載﹐並藉此分析作業者的效率與找尋改善之機會。

待續。

だんどり （段取り:set-up）

所謂段取り(set-up)﹐是指生產線變更作業條件（包含治具模具之替換）﹐以生產不同產品之作業。正式的定義『從段取り前的產品完成的時間﹐到下一個新產品的良品完成的時間﹐謂之段取り時間。』


段取り(set-up)內容包括：

1. 材料準備
2. 刀具﹑治具乃至模具之交換
3. 條件設定
4. 產品品質確認等


段取り改善：（改善之重點在於縮短段取り時間）
其改善原理﹐與快速換模相同（實際上﹐換模就是段取り的特例）﹐可參閱快速換模技術。

Utilization 稼動率

稼動率是用來衡量設備使用率的指標。在計算上，是將機器可運轉的時間（負荷時間）扣除因休假、保養、修復等的停機時間，即：

時間稼動率 (%) =（負荷時間－停止時間）/負荷時間 * 100。

例如：假設MLCC的設備為24小時稼動，扣除停機時間，可運轉20.4小時，則時間稼動率約為85%。

Balance efficiency 平衡效率 (更新a 7/29/2007)

生產線的平衡效率(balance efficiency)﹐是用來量度一個生產流程內各工作站負荷是否平均的一種指標.﹐通常85%的生產線平衡效率是合理的要求。

一般而言，平衡效率愈高代表生產流程內各工作站的負荷愈平均，也就是說,各工作站彼此的作業時間差距是較小的﹐作業員之間相互等待所造成的損失也較小。

平衡效率的計算式如下

　　平衡效率 = 各工作站作業時間總和/ (工作站數*週期時間)

　　　　　　　　

其中週期時間 = 工作站中作業時間最長者

下圖顯示了兩張平衡時間示意圖﹐左圖的生產線因為D站的作業時間過長﹐使整條生產線的週期時間變長﹐右圖生產線的平衡效率遠高於左圖﹐生產線的週期時間大幅降低！

平衡效率高代表人力和設備使用效率佳，如何增加平衡效率。一般而言，提高生產線的平衡之方法有下列數種：

　1. 透過ECRS改善(作業刪除﹑合併﹑重排與簡化等)﹐將各工作站作業再進行分解和重組，以平均各工作站負荷。

　2. 對於改善後的生產線﹐可以適才適所的分派人員﹐例如作業速度較快的作業人員到瓶頸站﹐作業能力較弱的人員到作業時間較短的工作站﹐藉此降低生產線的週期時間﹐提高生產線的平衡效率。

相關連結：

1. ECRS

2. Line Balance

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Line balancing 生產線平衡 7/29 更新補充

所謂生產線平衡(line balance, line balancing)﹐是指將生產作業適當分割成許多小單元﹐再依序將各小單元分配到生產線的各個工作站上﹐且讓各個工作站的作業時間約略相等。生產線之分割與平衡﹐通常使用於流動生產線上。

進行生產線平衡的目的在於 :

　　　 1. 將生產作業分成可管理的群組以分配到工作站中
　　　 2. 減少作業人員的等待﹐極大化生產效率, 以得最大產能
　　　 3. 設定生產線的工作標準, 如人力,線速和產能等生產參數

相關連結與字詞：
1. 平衡效率

無塵室(clean room)等級

無塵室的等級表示法：

class 100: 每立方呎內大於0.5μm之粉塵數少於100顆
class 1000 :每立方呎內大於0.5μm之粉塵數少於1000顆
class 10000：每立方呎內大於0.5μm之粉塵數少於10000顆

ECRS 改善思考 7/26 增補

ECRS (Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify) 泛指改善的四大思考方向：


Eliminate: 取消不必要的作業或動作
Combine: 合併必要的作業或動作
Rearrange:將現行作業或動作重排
Simplify:簡化作業與動作


實際上﹐改善是永無止境﹐可以不斷的進行週而復始的ECRS循環﹐如下圖所示。

Flinching

Flinching:
Flinch英文原意為退縮﹐在品質檢驗上則是一種量測值判定的偏頗現象﹐特別容易出現在自主檢驗上﹐對於超出規格邊界上的產品﹐在判定上傾向認定為合格品﹐其分布圖出現類似如下的現象﹐在規格上限出現不正常的多數﹐超出規格處﹐又出現不正常的少數現象。


參考資料：
1. Answers.com
2. Juran's Quality Handbook 5th edition 23.49

CCC21

CCC21 是Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century計畫的簡稱﹐或可稱為廿一世紀成本競爭力建構計畫。為因應低勞力成本國家的挑戰﹐Toyota在2000提出此一CCC21計畫﹐針對新的產品﹐目標是三年內降低零件成本30%。

CCC21計畫針對170件主零件（涵蓋90%的零件採購成本）﹐與供應商合作降低成本﹐當時此計畫由後來(2005年)成為社長的渡邊捷昭領導﹐在2000~2005年間﹐CCC21成功削減100億美元採購成本！

參考資料：
1. Toyota世界最強製造業的經營戰略解析　台灣日本綜合研究所副所長　 林武雄
2. A "China Price" For Toyota Business Week
3. An Interview with the President (Toyota 2003 Annual Report)

Ohno Circle

Ohno Circle大野圈

大野耐一嘗在地上劃一圈圈﹐要求管理人員站在其中﹐耐心觀察生產活動﹐並找出浪費點及問題點﹐藉此練人員之觀察能力﹐提升對現場的了解。此圈圈被稱為 Ohno Circle 大野圈。

參考資料：Gemba網站資料

工作教導之訓練(Job Instruction Training)

工作教導之訓練(Job Instruction Training)乃TWI訓練之一部份﹐更是 TWI 三大訓練(JI, JM及JR) 中﹐Toyota 自二次戰後導入﹐唯一沿用至今的訓練辦法。主要在於訓練基層主管（如領班﹑組長等）﹐使具有工作教導之能力。中階甚至更高階之主管﹐也應具備類似之能力。

工作教導訓練﹐可劃分為四個階段：

1. Breakdown the job.
2. Present the Operation
3. Try out Performance
4. Put them on the job and Provide Support

待續:

參考資料：
1. Job Instruction Training Manual（點選連結可直接下載）
2. TWI Influence on TPS and Kaizen (TWI對TPS及Kaizen之影響）

在職訓練(Training Within Industry, TWI)

在職訓練(Training Within Industry, TWI)﹐或在職訓練服務(Training Within Industry Service)﹐乃美國於二次大戰時的戰時人力委員會(War Manpower Commission)之一部份。當時美國工業之技術人員很大部分被徵召上戰場﹐因此TWI提供了一套訓練教材﹐協助工業界有效訓練人員﹐滿足當時之人力需求。

TWI三大訓練教材包括：Job Relations (JR), Job Methods (JM) 及 Job Instruction Training (JI)。

根據 The Toyota Way Fieldbook﹐豐田之人力訓練﹐乃根據TWI之教材小幅修正而成﹐成功訓練出無數高品質之人力﹐可以為台灣工業界之借鏡。

參考資料：
1. The Toyota Way Fieldbook
2. The TWI Institute
3. TWI教材下載：TWIManuals

萬能工 (Replacement worker)

萬能工 (replacement worker)：主要使用於輸送帶生產線﹐當線上的員工請假﹐或短時間離開生產線時，此通才的萬能代工可以隨時遞捕，讓生產線之運作保持順暢。

關於萬能工之編制人數﹐大約3～5%﹐沒有一定的標準﹐與公司的人力狀況有關﹐例如有些公司的作業人員年資以一至三年為主﹐則其法定之特些假期約為工作時間的 3~5%﹐若作業人員之平均年資超過五年﹐則萬能工之編制必須適度增加﹐當然也有以不休假獎金來降低萬能工需求之的做法﹐必須因地制宜！

萬能工亦作 floater (The Toyota Way Field Book)

Requirements for Leaders

根據 "The Toyota Way Field Book"﹐Toyota對領導幹部的要求﹐借用了一些來自TWI的相關概念﹐增補修訂成自己的 『領導者要件』﹐簡述如下：

1. Willingness and Desire to Lead (有領導之意願與慾望)
2. Job knowledge (工作知識）
3. Job responsibilities
4. Continuous Improvement Ability:
5. Leadership Ability:
6. Teaching Ability:

相關資料：5 needs of supervisor

參考資料：
The TWI Institute
The Toyota Way Field Book

The 5 needs of a Supervisor

關於第一線生產主管 (Supervisor)﹐TWI 列出了五大要件：

1. Knowledge of work：工作所需的知識
2. Knowledge of responsibilities：對工作職務之責任的了解
3. Skill in instructing：對下屬下指令之技巧
4. Skill in improving methods：改善的技巧
5. Skill in Leading：領導的技巧

參考資料：The TWI Institute

IT基礎建設集成

ITIL (Information Technology Infrastructure Library, IT基礎建設集成)是一套方法論，用於規範資訊技術服務管理的架構，目前已成為一種規範標準，可利用流程將現有資源做最佳化，進而提昇資訊技術服務水準；企業導入ITIL可以達到降低成本、增加生產力、提升服務品質的目標，並使IT部門與其客戶間能有更好的關係。

英國政府商務部(OGC)在1980年代推動的政府計劃開始，ITIL陸續在90年代推出第一版、2000年推出第二版，第 三版則是於今年5月30出版，專司推廣ITIL的國際性非營利組織IT服務管理論壇(itSMF)，並陸續向全球各地推廣新版本。

參考資料：http://www.itil.co.uk/