2007年7月30日

Human Motivation 組織激勵理論

為了提供高品質的產品給客戶﹐有賴組織的成員了解產品之本質﹐並有參與品質的持續改善之意願。然而組織如何激勵員工參與改善?在此簡介兩種組織激勵理論。

1. Maslow's Hierarchy of Needs 馬斯洛需求理論

2. Herzberg's Two-Factor Theory 赫茲柏格雙因子理論

待續

參考資料:Quality Engineering Handbook edited by Pyzdek & Berger

Therblig 動素

動素的概念﹐由Frank Bunker Gilbreth 及 Lilian Moller Gilbreth夫婦所提出﹐並以其姓氏的倒寫therblig 為動素。

動素包括下列18中基本動作:(右圖是各動素之圖形表示﹐其中動素Hold缺圖)

  1. Search
  2. Find
  3. Select
  4. Grasp
  5. Hold
  6. Position
  7. Assemble
  8. Use
  9. Disassemble
  10. Inspect
  11. Transport loaded
  12. Transport unloaded
  13. Pre-position for next operation
  14. Release load
  15. Unavoidable delay
  16. Avoidable delay
  17. Plan
  18. Rest to overcome fatigue
相關連結:
Frank Bunker Gilbreth and Lillian Moller Gilbreth

2007年7月29日

motion study 動作研究

針對特定作業進行研究﹐分析作業者之雙手﹑身體與眼睛之動作﹐藉以設定最佳作業方法之研究﹐謂之動作研究。

動作研究的種類:
1. 雙手作業研究:
作業中之雙手﹐依照作業﹑移動﹑保持與等待四個記號分類記錄﹐藉此分析雙手作業的效率與關連性。

2. 微動作研究:
以人類手﹑腳與眼睛的18種微動作(therblig)﹐對作業者之動作作更詳細﹑深入的記載﹐並藉此分析作業者的效率與找尋改善之機會。

待續。

だんどり (段取り:set-up)

所謂段取り(set-up)﹐是指生產線變更作業條件(包含治具模具之替換)﹐以生產不同產品之作業。正式的定義『從段取り前的產品完成的時間﹐到下一個新產品的良品完成的時間﹐謂之段取り時間。』


段取り(set-up)內容包括:

1. 材料準備
2. 刀具﹑治具乃至模具之交換
3. 條件設定
4. 產品品質確認等


段取り改善:(改善之重點在於縮短段取り時間)
其改善原理﹐與快速換模相同(實際上﹐換模就是段取り的特例)﹐可參閱快速換模技術

Utilization 稼動率

稼動率是用來衡量設備使用率的指標。在計算上,是將機器可運轉的時間(負荷時間)扣除因休假、保養、修復等的停機時間,即:

時間稼動率 (%) =(負荷時間-停止時間)/負荷時間 * 100。

例如:假設MLCC的設備為24小時稼動,扣除停機時間,可運轉20.4小時,則時間稼動率約為85%。


Balance efficiency 平衡效率 (更新a 7/29/2007)

生產線的平衡效率(balance efficiency)﹐是用來量度一個生產流程內各工作站負荷是否平均的一種指標.﹐通常85%的生產線平衡效率是合理的要求。


一般而言,平衡效率愈高代表生產流程內各工作站的負荷愈平均,也就是說,各工作站彼此的作業時間差距是較小的﹐作業員之間相互等待所造成的損失也較小。


平衡效率的計算式如下


  平衡效率 = 各工作站作業時間總和/ (工作站數*週期時間)

        

其中週期時間 = 工作站中作業時間最長者


下圖顯示了兩張平衡時間示意圖﹐左圖的生產線因為D站的作業時間過長﹐使整條生產線的週期時間變長﹐右圖生產線的平衡效率遠高於左圖﹐生產線的週期時間大幅降低!




平衡效率高代表人力和設備使用效率佳,如何增加平衡效率。一般而言,提高生產線的平衡之方法有下列數種:


 1. 透過ECRS改善(作業刪除﹑合併﹑重排與簡化等)﹐將各工作站作業再進行分解和重組,以平均各工作站負荷。

 2. 對於改善後的生產線﹐可以適才適所的分派人員﹐例如作業速度較快的作業人員到瓶頸站﹐作業能力較弱的人員到作業時間較短的工作站﹐藉此降低生產線的週期時間﹐提高生產線的平衡效率。


相關連結:

1. ECRS

2. Line Balance




Line balancing 生產線平衡 7/29 更新補充

所謂生產線平衡(line balance, line balancing)﹐是指將生產作業適當分割成許多小單元﹐再依序將各小單元分配到生產線的各個工作站上﹐且讓各個工作站的作業時間約略相等。生產線之分割與平衡﹐通常使用於流動生產線上。

進行生產線平衡的目的在於 :

    1. 將生產作業分成可管理的群組以分配到工作站中
    2. 減少作業人員的等待﹐極大化生產效率, 以得最大產能
    3. 設定生產線的工作標準, 如人力,線速和產能等生產參數

相關連結與字詞:
1. 平衡效率

2007年7月26日

無塵室(clean room)等級

無塵室的等級表示法:

class 100: 每立方呎內大於0.5μm之粉塵數少於100顆
class 1000 :每立方呎內大於0.5μm之粉塵數少於1000顆
class 10000:每立方呎內大於0.5μm之粉塵數少於10000顆

ECRS 改善思考 7/26 增補

ECRS (Eliminate, Combine, Rearrange, Simplify) 泛指改善的四大思考方向:


Eliminate: 取消不必要的作業或動作
Combine: 合併必要的作業或動作
Rearrange:將現行作業或動作重排
Simplify:簡化作業與動作


實際上﹐改善是永無止境﹐可以不斷的進行週而復始的ECRS循環﹐如下圖所示。

2007年7月25日

Flinching

Flinching:
Flinch英文原意為退縮﹐在品質檢驗上則是一種量測值判定的偏頗現象﹐特別容易出現在自主檢驗上﹐對於超出規格邊界上的產品﹐在判定上傾向認定為合格品﹐其分布圖出現類似如下的現象﹐在規格上限出現不正常的多數﹐超出規格處﹐又出現不正常的少數現象。


參考資料:
1. Answers.com
2. Juran's Quality Handbook 5th edition 23.49

2007年7月21日

CCC21

CCC21 是Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century計畫的簡稱﹐或可稱為廿一世紀成本競爭力建構計畫。為因應低勞力成本國家的挑戰﹐Toyota在2000提出此一CCC21計畫﹐針對新的產品﹐目標是三年內降低零件成本30%。

CCC21計畫針對170件主零件(涵蓋90%的零件採購成本)﹐與供應商合作降低成本﹐當時此計畫由後來(2005年)成為社長的渡邊捷昭領導﹐在2000~2005年間﹐CCC21成功削減100億美元採購成本!

參考資料:
1. Toyota世界最強製造業的經營戰略解析 台灣日本綜合研究所副所長  林武雄
2.
A "China Price" For Toyota Business Week
3. An Interview with the President (Toyota 2003 Annual Report)

2007年7月20日

Ohno Circle


Ohno Circle大野圈

大野耐一嘗在地上劃一圈圈﹐要求管理人員站在其中﹐耐心觀察生產活動﹐並找出浪費點及問題點﹐藉此練人員之觀察能力﹐提升對現場的了解。此圈圈被稱為 Ohno Circle 大野圈。

參考資料:Gemba網站資料

2007年7月19日

工作教導之訓練(Job Instruction Training)

工作教導之訓練(Job Instruction Training)乃TWI訓練之一部份﹐更是 TWI 三大訓練(JI, JM及JR) 中﹐Toyota 自二次戰後導入﹐唯一沿用至今的訓練辦法。主要在於訓練基層主管(如領班﹑組長等)﹐使具有工作教導之能力。中階甚至更高階之主管﹐也應具備類似之能力。

工作教導訓練﹐可劃分為四個階段:

1. Breakdown the job.
2. Present the Operation
3. Try out Performance
4. Put them on the job and Provide Support

待續:

參考資料:
1. Job Instruction Training Manual(點選連結可直接下載)
2. TWI Influence on TPS and Kaizen (TWI對TPS及Kaizen之影響)

在職訓練(Training Within Industry, TWI)

在職訓練(Training Within Industry, TWI)﹐或在職訓練服務(Training Within Industry Service)﹐乃美國於二次大戰時的戰時人力委員會(War Manpower Commission)之一部份。當時美國工業之技術人員很大部分被徵召上戰場﹐因此TWI提供了一套訓練教材﹐協助工業界有效訓練人員﹐滿足當時之人力需求。

TWI三大訓練教材包括:Job Relations (JR), Job Methods (JM) 及 Job Instruction Training (JI)。

根據 The Toyota Way Fieldbook﹐豐田之人力訓練﹐乃根據TWI之教材小幅修正而成﹐成功訓練出無數高品質之人力﹐可以為台灣工業界之借鏡。

參考資料:
1. The Toyota Way Fieldbook
2. The TWI Institute
3. TWI教材下載:TWIManuals

2007年7月13日

萬能工 (Replacement worker)

萬能工 (replacement worker):主要使用於輸送帶生產線﹐當線上的員工請假﹐或短時間離開生產線時,此通才的萬能代工可以隨時遞捕,讓生產線之運作保持順暢。

關於萬能工之編制人數﹐大約3~5%﹐沒有一定的標準﹐與公司的人力狀況有關﹐例如有些公司的作業人員年資以一至三年為主﹐則其法定之特些假期約為工作時間的 3~5%﹐若作業人員之平均年資超過五年﹐則萬能工之編制必須適度增加﹐當然也有以不休假獎金來降低萬能工需求之的做法﹐必須因地制宜!

萬能工亦作 floater (The Toyota Way Field Book)

Requirements for Leaders

根據 "The Toyota Way Field Book"﹐Toyota對領導幹部的要求﹐借用了一些來自TWI的相關概念﹐增補修訂成自己的 『領導者要件』﹐簡述如下:

1. Willingness and Desire to Lead (有領導之意願與慾望)
2. Job knowledge (工作知識)
3. Job responsibilities
4. Continuous Improvement Ability:
5. Leadership Ability:
6. Teaching Ability:

相關資料:5 needs of supervisor

參考資料:
The TWI Institute
The Toyota Way Field Book

The 5 needs of a Supervisor

關於第一線生產主管 (Supervisor)﹐TWI 列出了五大要件:

  1. Knowledge of work:工作所需的知識
  2. Knowledge of responsibilities:對工作職務之責任的了解
  3. Skill in instructing:對下屬下指令之技巧
  4. Skill in improving methods:改善的技巧
  5. Skill in Leading:領導的技巧

參考資料:The TWI Institute

2007年7月11日

IT基礎建設集成

ITIL (Information Technology Infrastructure Library, IT基礎建設集成)是一套方法論,用於規範資訊技術服務管理的架構,目前已成為一種規範標準,可利用流程將現有資源做最佳化,進而提昇資訊技術服務水準;企業導入ITIL可以達到降低成本、增加生產力、提升服務品質的目標,並使IT部門與其客戶間能有更好的關係。

英國政府商務部(OGC)在1980年代推動的政府計劃開始,ITIL陸續在90年代推出第一版、2000年推出第二版,第 三版則是於今年5月30出版,專司推廣ITIL的國際性非營利組織IT服務管理論壇(itSMF),並陸續向全球各地推廣新版本。

參考資料:http://www.itil.co.uk/


 
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